Recentemente, em parceria com o Ibope, a Confederação Nacional das Indústrias (CNI) realizou uma pesquisa sobre "A confiança que as pessoas têm umas nas outras". Os dados desse trabalho mostraram-se interessantes e ao mesmo tempo preocupantes para a sociedade. Segundo o levantamento, 73% dos brasileiros afirmaram ter muita confiança na família. Ao serem indagados sobre as outras pessoas com quem convivem, a desconfiança aumenta: só 18% disseram confiar muito nos amigos, 11% nos vizinhos e 9% nos colegas de trabalho ou da escola.
Apenas 6% têm muita confiança nas outras pessoas. Outros 31% afirmaram ter alguma confiança nas outras pessoas em geral. E 62% confirmaram ter pouca ou nenhuma. Vale ressaltar que a pesquisa entrevistou 2.002 pessoas em 143 municípios.
Trazendo esses dados para a esfera corporativa, observa-se que menos de 10% do universo pesquisado afirmou ter confiança nos companheiros de trabalho. Mesmo que estes resultados não venham retratar a realidade de todas as empresas brasileiras, serve como sinal de alerta para que as empresas permaneçam atentam ao clima organizacional, uma vez que quando a desconfiança está estabelecida, todo o organismo corporativo corre risco de sucumbir.
De acordo com Robson Santarém, especialista em comportamento humano e diretor da Anima Consultoria para Evolução Humana, se os dados dessa pesquisa revelarem a realidade organizacional, a sociedade está vivendo uma epidemia de desconfiança, ou melhor, quase uma paranoia. "Se não há confiança, não há boa comunicação, não há responsabilidade para com o outro, não há o cuidado e sim o desprezo, a negligência, o individualismo e a competição predatória e outros sentimentos e atitudes negativas que corroem o caráter e o relacionamento humano. Toda a sociedade sofre, na verdade", enfatiza.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Santarém faz um alerta para os fatores que podem estimular a desconfiança entre as pessoas, inclusive no dia a dia organizacional. Ele também faz um alerta para o fato de que determinadas lideranças concederem "empoderamento" aos liderados, mas que ao mesmo tempo ainda adotam o sistema de rédeas curtas, impedindo que as pessoas se desenvolvam e deem o melhor de si. Ou seja, apenas simulam uma delegação de poder.
Robson Santarém participará do 8º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos), evento promovido pelo RH.com.br, no período de 15 a 30 de maio. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo "Liderança Autêntica: inspirar, mobilizar, transformar". Tenha uma agradável leitura e faça uma reflexão como está o índice de confiança na empresa em que você atua. Até breve!
RH.com.br - Recentemente, a CNI divulgou uma pesquisa que apontou dados inéditos: cerca de 60% dos brasileiros dizem ter pouca ou nenhuma confiança nas pessoas. Na sua visão, que impactos trazem à sociedade?
Robson Santarém - Triste isso, não? Será mesmo isso? Se for, estamos vivendo uma epidemia de desconfiança. É quase uma paranoia. Sendo assim, acho que é extremamente danoso para a convivência. Costumo dizer que nós não vivemos e sim com-vivemos, isto é, vivemos com. E para com-viver é preciso estabelecer laços de confiança. Se esse percentual é correto, ele sinaliza que a convivência na sociedade está muito ruim e isso pode se tornar crítico, senão perigoso para todos. Como as pessoas se olham? Será o outro um inimigo, um rival, alguém que pode me fazer algum mal? Como poderei me relacionar com essa pessoa se parto de um princípio de não-confiança? Não seria então, como se costuma dizer, que o estranho de hoje é o amigo de amanhã? Se não há confiança, não há boa comunicação, não há responsabilidade para com o outro, não há o cuidado e sim o desprezo, a negligência, o individualismo e a competição predatória e outros sentimentos e atitudes negativas que corroem o caráter e o relacionamento humano. Toda a sociedade sofre, na verdade. Se ampliarmos a reflexão, constatamos uma crise de confiança também nas instituições pelos inúmeros escândalos que com frequência aparecem nas manchetes de jornais. Se as organizações públicas e privadas não cumprem o seu papel de forma ética, como os cidadãos esperam, elas caem no descrédito e a situação pode se tornar extremamente crítica.
RH - No seu entendimento como especialista do comportamento humano, essa desconfiança no "próximo" ganha força a partir de quais fatores?
Robson Santarém - Creio que um dos principais fatores é a constatação de que não se firmam compromissos e, principalmente, quando se firmam os compromissos não são honrados. Isso vale para as relações interpessoais, conjugais, entre pais e filhos, nas empresas, enfim, nas relações sociais como um todo. As nossas incoerências - a incongruência entre o falar e o agir; as nossas contradições e mentiras minam a base da confiança e dificultam, quando não impedem a convivência. Acho também que há outro aspecto que merece reflexão é sobre o que se entende por confiança. Para muitos é um sentimento que se confunde com certa ingenuidade ou "confiança cega". Ou se confia ou não se confia. Em minha opinião não é bem por aí. Precisamos considerar outros aspectos, como a consciência que os riscos fazem parte da vida, assim como precisamos ter abertura para a compreensão das limitações do outro, a flexibilidade, e também admitir que em algumas situações eu posso não ser confiável, afinal todos temos as nossas limitações. Será que esses 60% que não confiam nos outros, consideram-se confiáveis? Aliás, eu não recomendaria que confiassem em mim para muita coisa. Por exemplo, para fazer uma cirurgia. Nesse sentido, quero dizer que precisamos também ampliar a nossa consciência a respeito de que confiança estamos tratando, pois, na verdade podemos elencar uma série de dimensões de confiança que fazem parte da nossa vida. Todos os dias consumimos várias alimentos, por exemplo, e confiamos que eles não nos farão mal. Viajamos, e confiamos que o avião, o ônibus, o carro, o navio, seja lá o que for, não se acidentará. Ou seja, uma coisa é confiar no outro devido o seu comportamento, seu caráter. Outra é a confiança na competência técnica. Não se pode generalizar. Isso sem falar nos preconceitos que ainda estão arraigados e se tornam imensos obstáculos para a convivência e na baixa autoconfiança, pois, é muito difícil que alguém que não confia nem em si mesmo venha a confiar no outro.
RH - Uma vez que esses dados demonstram que há impactos à sociedade, implica que também reflete nas empresas. O que isso gera sob o ponto de vista organizacional?
Robson Santarém - A empresa é um microcosmo da sociedade. Não é diferente, mas podemos ressaltar alguns pontos que aparecem com frequência como o exercício do controle exagerado sobre as pessoas, a criação de uma série de empecilhos que dificultam a inovação e a autonomia para que a pessoa mostre o seu valor, suas competências e possa contribuir verdadeiramente com os resultados da organização. As pessoas até trabalham, mas vivem ressentidas, não se entregam com entusiasmo, com paixão. Elas têm, em geral, muito mais a oferecer, há um tesouro de potencialidades que poderia ser mais bem utilizado, mas não há ambiente favorável quando o que impera são relações e políticas de não-confiança. Nesse tipo de empresa, absolutamente todos perdem. Em uma época em que é tão difícil contratar profissionais, imagina perder talentos porque o ambiente é hostil por falta de confiança? Além de não ser um bom lugar para se trabalhar, há perdas na relação com os clientes, com fornecedores e, obviamente, prejuízos financeiros e de imagem da empresa, entre outros aspectos. Onde não há confiança, não há diálogo. Não há transparência, sinceridade, conversações sadias que busquem o consenso em vistas de um bem comum. Ao contrário, predomina a "hipocrisia cordial", parece que está tudo bem, quando na verdade não está. Há uma "competição camuflada", sobretudo entre os pares. E, é claro, que tudo isso afeta decisivamente os resultados.
RH - Então, se as pessoas estão tão descrentes umas nas outras, o clima corporativo obviamente passa por uma linha de risco?
Robson Santarém - Sim, como acabei de falar, em ambientes onde não há confiança as relações humanas deterioram-se e há um custo altíssimo para a organização. Podemos observar comportamentos em gestores altamente centralizadores, que nunca delegam ou quando supostamente o fazem, criam tantos controles que a pessoa não consegue dar um passo de tão amarrado que está. Isso não é delegação. Daí a importância de se compreender o que é exatamente a confiança e como construí-la e torná-la uma prática efetiva no ambiente organizacional. A confiança autêntica deve ser entendida não só como um sentimento, mas, principalmente como uma decisão - escolhe-se confiar - e consequentemente de práticas, de habilidades e atitudes que a favoreçam. Então, esclarecer as expectativas que se tem sobre o outro, estabelecer compromissos mútuos, criar espaços de diálogo e convivência contribuem para esse aprendizado e desenvolvimento de relações de confiança, de uma cultura de confiança. Nós aprendemos a confiar, porque, como disse, mais que sentimento, confiar é uma escolha que me leva a uma ação, uma prática que inclui riscos e envolve responsabilidade pessoal e compromisso. Eu escolho confiar, embora saiba corro riscos e para isso fico atento. Viver de outro modo deve ser uma loucura. Mas quando se trata do ambiente organizacional, devo insistir que é preciso criar uma cultura que predomine a confiança, o que transcende as atitudes individuais, isto é, é preciso estabelecer políticas, modelo de gestão em que a confiança esteja presente.
RH - A descrença no próximo pode estar relacionada à fragilidade da espiritualidade, notadamente no campo organizacional, uma vez que os profissionais passam mais tempo nas empresas do que em suas próprias residências?
Robson Santarém - Diria que sim, na medida em que a espiritualidade refere-se também à prática dos valores. Sabemos que virtudes que formam o caráter, a integridade, a honra são essenciais para gerar alto nível de confiança na pessoa, assim como a sua ausência contribui para a não-confiança. Uma cultura organizacional que se sustenta em valores efetivamente praticados com certeza terá relações humanas mais harmônicas, maior nível de cooperação, solidariedade, companheirismo, práticas de diálogo e feedback. Nesse ambiente posso até dizer que a confiança é visível. Sabe, procuro cultivar, refletir e tenho estudado bastante essa questão da espiritualidade, não só por interesse pessoal, mas vejo que o impacto dessa dimensão em nossa vida é imenso. Como você disse, nós passamos grande parte de nossa vida trabalhando e devemos estar no trabalho por inteiro. Aquele velho modelo de "separar vida pessoal da profissional" gerou uma esquizofrenia tamanha que nos afastou da nossa essência. Estar inteiro no trabalho significa estar também espiritualmente, isto é, praticando os valores essenciais, dando significado ao trabalho, à vida, interagindo com os demais de maneira saudável, buscando o bem comum, colocando-se a serviço dos outros. E não se trata de religiosidade. Viktor Frankl falava do sentido da vida como um dos elementos fundamentais da existência e podemos aplicar isso à nossa motivação. Hoje, precisamos tratar da espiritualidade como algo prático, até porque se ela nos afasta do cotidiano, não a consideraria uma espiritualidade autêntica. Conheço empresas e tenho clientes que estão atentos à essa dimensão, proporcionando reflexões que ajudem os seus colaboradores e líderes a também se desenvolverem espiritualmente. Você sabe, costumo dizer, que em termos técnicos e de conhecimentos, nós estamos muito bem. Precisamos evoluir nossa consciência, sermos mais coerentes com aquilo que consideramos mais importante em nossa vida e buscar o equilíbrio em tudo o que fazemos. É um bom desafio.
RH - Como identificar se a espiritualidade de uma empresa está fragilizada e se isso, por sua vez, faz com que o nível de desconfiança seja reduzido entre as pessoas?
Robson Santarém - Ah! Basta observar os indicadores de uma pesquisa de clima, por exemplo. As pessoas estão felizes? Têm orgulho de trabalhar na empresa? Estão comprometidas? Como é a relação com as lideranças? Há diálogo entre os líderes e entre estes e as suas equipes? E entre os colegas de trabalho, há mesmo espírito de equipe? As pessoas são respeitadas em sua dignidade de seres humanos ou são simplesmente usadas como "recursos"? Elas podem expor o que pensam, o que sentem? Têm autonomia em suas áreas de atuação ou trabalham sob extremo controle todo o tempo? A gestão é participativa? Existe transparência, sinceridade ou vive-se a "hipocrisia cordial" como diz Robert Solomon? Pode-se ainda avaliar o nível de satisfação dos clientes, porque certamente esse também é um indicador do que se passa no interior da organização. E qual a contribuição dessa empresa para sociedade, para a comunidade onde está presente? Ela honra os seus compromissos? Contribui para que o mundo se torne melhor? A empresa não existe somente para ter lucro, ela tem uma responsabilidade social e ambiental e os gestores são responsáveis por isso. Porque espiritualidade é prática e não coisa abstrata. É preciso traduzir os valores da organização em práticas, em comportamentos.
RH - Espiritualidade é realmente um caminho para fortalecer os relacionamentos humanos?
Robson Santarém - Primeiro acho bom lembrar a dimensão espiritual é constitutiva do ser humano. Para sermos inteiros precisamos nos compreender em nossa dimensão física, mental, emocional e espiritual. Gosto de lembrar que nos disse Teilhard de Chardin: que não somos seres humanos tendo uma experiência espiritual, mas que somos seres espirituais tendo uma experiência humana. Sabemos ainda que os maiores problemas que temos são de natureza emocional e espiritual, daí a importância de se desenvolver a inteligência emocional e quanto mais expandirmos a nossa consciência e desenvolvermos a espiritualidade melhores pessoas seremos. Então, sim, pessoas que cultivam a espiritualidade e praticam as virtudes tendem a conviver melhor com os demais, a respeitar as diferenças, acolhem o outro, praticam a empatia, a compaixão, buscam o bem comum, e tudo isso contribui para fortalecer os relacionamentos. É preciso associar a espiritualidade à ética, como a arte da convivência humana. Aí vale a regra de ouro que Jesus, Buda, Moisés, Confúcio, Maomé e todos os grandes mestres da humanidade nos legaram como caminho para bom relacionamento: "tudo o queres que os outros te façam, faça aos outros".
RH - Confiança é fator indispensável para a relação líder-equipe. Resultados de pesquisas como da CNI devem servir de alerta para as lideranças?
Robson Santarém - Claro que sim! Como disse antes, se a CNI obteve esse resultado na sociedade, a empresa é um reflexo dessa mesma sociedade. A pesquisa de clima quando identifica esses fatores críticos deve subsidiar ações por parte da gestão da empresa para corrigir o mais rápido possível esses possíveis desvios que afetam os resultados, o clima e até a reputação da empresa. A direção da empresa, as lideranças de todos os níveis têm grande responsabilidade por promover as transformações necessárias na organização, a fim de se criar e manter uma cultura alicerçada por valores que possibilitem alto desempenho com pessoas felizes. As pessoas sempre seguem alguém - o líder - pelos valores que ele transmite, isto é, quando gera credibilidade, respeito, admiração e confiança. Se isso não existe, não se pode sequer falar que há liderança. Alguns podem até achar que são líderes, mas se não houver seguidores inspirados e mobilizados pelo exemplo, que líder é esse? Considero fundamental despertar a consciência das pessoas para que compreendam a liderança na perspectiva do exemplo, do caráter, dos valores. Técnicas não são suficientes para inspirar pessoas, valores sim.
RH - Como o líder pode fortalecer o elo de confiança entre ele e os liderados?
Robson Santarém - Sem dúvida tornando-se próximo das pessoas, valorizando cada um, conversando, escutando, dando atenção. O líder deve ter a capacidade de perceber as necessidades, as expectativas e as potencialidades dos liderados individualmente. Precisa saber criar relacionamentos com as pessoas e não considerá-las apenas empregados, funcionários ou qualquer outro nome que se dê, antes de tudo, são pessoas que pensam, têm ideias, querem crescer, opinar, também sentem, sofrem, sonham como o próprio líder. Costumo dizer que para se tornar líder, é preciso tornar-se plenamente humano e gostar de gente, o líder deve ser um especialista em gente, em relacionamento humano. A chave para mim é relacionar-se, é dialogar. Porque a forma como as pessoas são lideradas produz muito mais resultado que investimentos em tecnologias, processos. Isso implica em criar uma cultura organizacional onde o ser humano seja respeitado como gente, onde os valores sejam praticados por todos.
RH - Mas a recíproca da equipe também precisa ser verdadeira, ou seja, o time também deve preocupar-se em que o líder confie em seus liderados. Certo?
Robson Santarém - Pois é, nós estamos falando sobre relacionamentos humanos. Se exige-se do líder posturas como essas que estamos falando aqui, obviamente que também os liderados precisam dar provas de que são confiáveis. Como desenvolvem suas competências? Estão se esforçando para melhorar? Entregam os resultados esperados? Atingem as metas? Estão dispostos e abertos ao diálogo? Enfim, aqueles pontos que são considerados na Gestão do Desempenho. Por parte de RH penso que se exige também que saiba identificar os valores dos profissionais que contrata e observar se estão alinhados com os valores da empresa. Mas, como o líder tem uma responsabilidade intransferível, ele é o principal responsável por criar uma cultura e um clima favorável para o bom relacionamento e desempenho da equipe.
RH - Em seu trabalho, o senhor demonstra que as organizações não se transformam, mas sim são as pessoas que mudam. Isso também tem sido constantemente em seus livros. Poderia falar para os leitores do RH.com.br, um pouco sobre o Robson Santarém escritor?
Robson Santarém - Há uma frase de Richard Barrett que concordo plenamente: "organizações não se transformam, pessoas sim". Isto é, toda transformação começa no indivíduo, as organizações se transformam e se tornam melhores na medida em que as pessoas se transformam e se tornam melhores. Somos nós que precisamos refletir e ampliar a nossa consciência para vivermos o mais coerente possível com os valores que afirmamos ter e, como líderes, contribuir para o desenvolvimento dos liderados para que também usem todas as suas potencialidades, competências e se tornem pessoas e, consequentemente, profissionais melhores. Quando somos convidados para contribuir no desenvolvimento de competências de lideranças, seja individualmente como coach ou em workshops e palestras, é nesse sentido que atuamos: ajudar as pessoas a se conhecerem e utilizarem o máximo do seu potencial e viver de acordo com os valores essenciais, porque acreditamos que o melhor líder é aquele que se coloca a serviço de uma causa e dos outros e que se isso faz pelo exemplo. É claro que existem muitas habilidades que contribuem para isso, mas o que mais importa são os valores, é o caráter. Para mim, é isso que gera a confiança entre as pessoas. Só habilidades técnicas não são suficientes. Tenho procurado traduzir isso também em meus livros. No primeiro, PRECISA-SE (de) SER HUMANO, abordei a questão dos valores humanos aplicados na educação e no trabalho. No AUTOLIDERANÇA: uma jornada espiritual, escrevi sobre a necessidade do autoconhecimento na perspectiva do processo de individuação, porque acredito que ninguém lidera se não consegue liderar a si mesmo. Em seguida a Editora Vozes publicou A PERFEITA ALEGRIA - Francisco de Assis para Líderes e Gestores, onde refleti sobre a responsabilidade do líder em criar uma cultura e um clima organizacional que favoreça a felicidade de todos e apresentei alguns exemplos de empresas em que a alegria é um valor. Nesse livro a inspiração foi o modelo de liderança e a espiritualidade de Francisco de Assis. Agora está saindo do forno AS BEM-AVENTURANÇAS DO LÍDER, também pela Vozes, onde conto estórias e histórias de líderes que - como todos nós - vivem o arquétipo da jornada do herói. É uma maneira de compartilhar um pouco das experiências e também proponho alguns exercícios que podem contribuir para despertar e ampliar a consciência e assim desenvolver-se como líder bem-aventurado, ou seja, feliz.
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