Dê o poder para os funcionários da ponta



Júlio César S. Santos



Tente imaginar uma situação que é muito comum acontecer conosco e, certamente, já ocorreu com a maioria das pessoas que você conhece: Uma pessoa acabou de comprar um produto defeituoso e retorna à loja para trocá-lo. Lá, ela é avisada que somente o gerente poderá analisar ocaso e, nesse momento, ele está "em horário de almoço".

Agora imagine uma situação onde esse mesmo gerente está em um restaurante e solicitou um determinado prato, o qual veio outro completamente diferente. Seguindo as regras do próprio restaurante, o garçom chama o seu gerente para resolver esse "problema" com o cliente.

O que essas duas situações corriqueiras têm em comum? A falta de poder para "a ponta"; ou seja, a falta de empowerment. Não faltam artigos, teses ou até mesmo dissertações que enalteçam os enormes benefícios do empowerment, embora o que se perceba no dia a dia das empresas seja exatamente o contrário. Ou seja, centraliza-se cada vez mais o processo decisório, mesmo quando o problema é relativamente simples de ser resolvido.

Como nos casos acima, quando representamos o papel de consumidor recebemos como clientes, o mesmo tratamento burocrático que dispensamos aos nossos clientes. Porém, ao contrário do que pensa a maioria das pessoas, a centralização das decisões não é uma característica presente apenas nas grandes organizações. Pequenas e médias empresas também sofrem desse mal burocrático, pois existe certo medo - generalizado - de que se o poder for concedido para "as pontas" as consequências seriam desastrosas.

 Veremos abaixo algumas razões pelas quais as lideranças não delegam poder:

- O sentimento de que ele (o líder) perderá o controle da situação.
- Os funcionários não realizarão o trabalho corretamente.
- Existe o risco dos funcionários fazerem melhor do que o próprio líder.
- Poderão imaginar que ele (o líder) não tem trabalho suficiente.
- Seus funcionários são inexperientes e desmotivados.
- Não confia nos seus colaboradores.
- Sua equipe não possui a visão do todo.
- Não dá para "segurar" os erros dos outros.
- O medo de que não será mais "indispensável".

Observe que as razões acima são todas de cunho estritamente pessoal, não tendo nada a ver com o tamanho da organização ou o grau do serviço prestado.

Por outro lado, existem empresas em que qualquer funcionário que seja abordado pelo cliente com algum tipo de problema, imediatamente esse colaborador torna-se o responsável pela solução e ainda tem um limite financeiro estipulado para tal. O melhor de tudo isso é que o problema é resolvido sem memorandos, reuniões ou o envolvimento de qualquer gerente.

No início, alguns diretores dessas organizações acreditavam que essa nova regra levaria a empresa à bancarrota e, para surpresa de todos eles, o tempo de resolução de problemas caiu, o grau de satisfação dos clientes subiu, o clima organizacional melhorou sensivelmente e novas unidades foram criadas para dar conta do aumento das vendas. Enfim, com o poder voltado para as pontas, as referidas organizações cresceram e os clientes tornaram-se mais fieis e felizes.

Diante disso, as organizações devem compreender que o empowerment vem de cima para baixo e o líder deve ter a clara visão de que a "guerra pelo cliente" acontece é na "ponta" da sua empresa e não nos escritórios com ar condicionado, poltrona de couro e carpete.

Devemos nos lembrar de que o problema é de ordem pessoal e, por isso mesmo, torna-se necessário contratar - ou formar - gerentes que sejam humanos, imperfeitos e que não tenham medo de "sombra". Humanos, porque devem ter a consciência de que não terão o controle de tudo. Imperfeitos, porque seus comandados algumas vezes farão melhor que ele. Não ter medo de sombra, pois indispensável é aquele que sai de férias, desliga o celular e o cliente agradece.

Sendo assim, quando a ponta tem o poder sobra mais tempo para a liderança pensar na estratégia da organização e, como disse Henry Ford, "Pensar é o trabalho mais pesado que existe e talvez seja por isso que existam tão poucas pessoa dedicadas a essa tarefa".

Julio Cesar S. SantosProfessor, consultor e palestrante. Articulista do Jornal do Commercio e Co-Autor do Livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). Por mais de 20 Anos treinou equipes de atendentes, supervisores e gerentes de Vendas, Marketing e Administração em várias empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.

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